Quest 3C

Antonio Halcón, eine lebende Legende in der Welt des Skateboardens, unterzeichnete 2011 einen Vertrag, um seinen Namen für die Quest lite Skateboard-, Roller- und Trike-Produkte, eine sehr erfolgreiche globale Produktlinie, zu lizensieren. Der Sponsoringvertrag erwies sich für das Unternehmen als sehr lukrativ und führte zu einer deutlichen Umsatzsteigerung. Eine Reihe von Spin-off-Produkten wurde weltweit erfolgreich eingeführt. Die Produkte sind sehr gefragt und das Unternehmen hat von der positiven Assoziation mit dem Namen profitiert. Das Management sieht darin einen weiteren Schritt zur Steigerung der langfristigen Nachhaltigkeit des Vertriebs.

Halcón ist zwischenzeitlich in den Medien sehr bekannt geworden und hat sich für die Bedeutung der Sicherheit und des Einsatzes von Schutzkleidung in der Jugend-Skating-Kultur eingesetzt. Er äußert offen seine Besorgnis, dass junge Menschen nicht genügend über Sicherheitsfragen nachdenken. Eine große Herausforderung für Quest International besteht derzeit darin, dass Halcón überlegt, seinen Namen aus den weltweiten Produktpaletten zurückzuziehen – es sei denn, es wird eine Produktlinie mit Schutzausrüstungen eingeführt. Dieser Schritt könnte kurzfristig enorme negative Auswirkungen auf den Umsatz von Quest International haben. Langfristig besteht die Befürchtung, dass der Rückzug des Lizenzgebers auch dem Image des Unternehmens schaden und die Konkurrenz stärken könnte.

Die jüngsten Entwicklungen mit Halcón haben die Bemühungen von Quest International beschleunigt, seine Produktpalette um Schutzkleidung zu erweitern. Das leitende Management hat einen regionalen Markt in Malaysia identifiziert, auf dem das Unternehmen bereits einige Erfahrungen mit der Herstellung von Schutzkleidung in geringem Umfang für einige andere, weniger bekannte Produktlinie hat. Die Produktionskosten sind im Vergleich zu Europa relativ niedrig, aber die Produktionsumgebung wird als geeignet angesehen, um Waren herzustellen, die den hohen europäischen Sicherheits- und Qualitätsstandards entsprechen.

Obwohl der Fokus zunächst auf der Produktion für den europäischen Markt liegt, hat das Unternehmen in Südostasien eine vielversprechende Handelsmöglichkeit entdeckt. In Südostasien, wo das Unternehmen zunehmend an Bekanntheit gewinnt, wächst der Absatz der Skateboards rasant. Das Management hofft, diese Marktchance nutzen zu können, um genügend Interesse für seine Produkte zu wecken und ein langfristiges, nachhaltiges Wachstum zu sichern. Quest ist auf der Suche nach Händlern, die sowohl in Europa als auch in Asien aktiv sind. Die Lieferanten sollten über gute Kenntnisse der europäischen Standards verfügen sowie gegebenenfalls über die Möglichkeiten verfügen, Quest International bei der Anpassung des Produktes für den heimischen (südostasiatischen) zu unterstützen.

Das Simulationsspiel Quest 3C basiert auf diesem Szenario. Die Teilnehmer arbeiten in verschiedenen Teams zusammen. Ein Team repräsentiert Quest International und ist für die Erstellung des Vorschlags zur Erweiterung der Marke verantwortlich. Ein anderes arbeitet für Nifty, den Lieferanten von Quest. Das dritte Team ist für die Einzelhandelsgeschäfte der bekannten Kette Panther zuständig.

Jedes Team muss einen Geschäftsvorschlag/Geschäftsangebot erarbeiten (sei es für eine neue Produktentwicklung oder ein neues Einzelhandelskonzept), um die Geschäftspartnerschaft zu unterstützen. Der Vorschlag sollte messbare Ziele enthalten, die auf den primären Geschäftskennzahlen des Unternehmens, der Priorisierung der wichtigsten strategischen Ziele und der Ausrichtung der Fähigkeiten auf die einzelnen Geschäftseinheiten und Funktionsbereiche basieren. Der Vorschlag/Angebot wird dem Vorstand des jeweiligen Teams vorgelegt.

Die Aufgabe besteht darin, in einzelnen Teams die Strategie des Unternehmens zusammen mit einem Umsetzungsplan vorzuschlagen. Es sollte ein Business Proposal erstellt werden, der die monetären und nicht-monetären Auswirkungen dieser Entscheidung für die nächsten 5 Jahre aufzeigt. Die Teams arbeiten länder- und produktbereichsübergreifend und konkurrieren mit anderen Herstellern, Händlern und Lieferanten, um ein langfristiges, nachhaltiges Wachstum und gute Margen sicherzustellen.

Das Durchlaufen der Simulation soll die Teilnehmer dazu befähigen:

• verantwortungsvolle Entscheidungsfindungsfindungsprozesse und persönliches Verantwortungsbewusstsein zu zeigen,
• effektiver mit Teammitgliedern zusammenzuarbeiten und zu kommunizieren – auch mit denen, die ganz anders denken und sich anders verhalten als sie selbst,
• ihre analytischen Fähigkeiten sowie ihre Verhandlungs- und Problemlösungskompetenzen und ihr kritisches Denken zu verfeinern,
• ihre interkulturellen Kompetenzen und ihre Führungsqualitäten zu entwickeln,
• sowohl schwierige Aufgaben, als auch das laufende Tagesgeschäft besser bewältigen zu können,
• interdisziplinär zu denken und zu handeln,
• ihren finanziellen und geschäftlichen Scharfsinn zu verbessern.

Quest 3C kann in die folgenden Phasen unterteilt werden:

• Theoretischer Input & Anleitung
• Simulation & Entscheidungsfindung
• Präsentation der Ergebnisse
• Nachbesprechung und Auswertung
• Individuelle Reflexion
• Mentoring

Zwischendurch können die Instruktoren den Teilnehmern Hintergrundinformationen zur Verfügung stellen oder Feedback und Input geben.

Der reflektierende Teil des Simulationsspiels beschäftigt sich mit dem Zusammenwirken von Theorie und Praxis. Die Teilnehmer müssen die Fähigkeit zum kritischen und analytischen Denken unter Beweis stellen. Dafür wählen sie ein Problem, das während des Kurses entstanden ist (z. B. ein kritisches Ereignis) oder sie Verfassen einen Essay als Nachweis für einen bestimmten Lernbereich.

In beiden Fällen müssen sie über ihre Erfahrungen auch vor einem theoretischen Hintergrund und im Hinblick auf mögliche Lösungen nachdenken. Sie können auch eine konkrete Vorgehensweise zur Lösung des Problems diskutieren, die sie dann hinsichtlich ihrer Stärken und Schwächen beschreiben.

Die Selbstreflexion umfasst folgende Hauptbestandteile:

• Eindeutige Identifizierung eines Themas und Begründung der Auswahl
• Einbringen einer Erfahrung aus dem Kurs
• Verweis auf Theorien, die für das gewählte Thema relevant sind
• Klarer Versuch, Theorie und Praxis in Verbindung zu bringen

Beispiel:

"Obwohl Brown & Smith (1995) x, y und z sagen, stimmt in meiner Erfahrung u, v, w“ Oder: „Diese Erfahrung bestätigt, was Brown & Smith (1995) in Bezug auf..“ Oder: „Nach Ansicht von Brown & Smith (1995) ist x der Fall, während White & Black (1997) y vorschlagen, aber in meinem Fall scheinen weder … für die praktische Situation, in der ich mich wiederfand zu gelten.“

-> Die Teilnehmer sollen überlegen, warum eine Theorie in ihrem speziellen Fall greift oder nicht greift und sie kritisch hinterfragen.

Je mehr die Teilnehmer in der Lage sind kritisch zu reflektieren, desto besser schneiden sie ab.

Die üblichen Voraussetzungen für wissenschaftliche Arbeiten müssen erfüllt werden, einschließlich Quellenangaben, Referenzen und Bibliographie. Der bewusste Versuch, die Arbeit Anderer als die eigene zu präsentieren, ist ein Plagiat. Bei kleineren Plagiatsfällen werden Notenpunkte abgezogen; schwerwiegendere Fälle können zum Scheitern führen.

Die empfohlene Wortzahl beträgt 2000 Wörter. Zu lange Aufsätze können von den Prüfern bestraft werden. Sehr kurze Aufsätze neigen dazu, sich selbst zu bestrafen.

Für dieses Modul gibt es kein einheitliches Kursbuch. Stattdessen wird während des gesamten Kurses Lernmaterial in Form von Handouts, Arbeitsblättern oder Online-Material zur Verfügung gestellt. Einige Bücher, auf die verwiesen wird:

Den Wandel meistern:

• Adizes, Ichak (1992): Mastering change: The power of mutual trust and respect in personal life, family life, business & society. 1st Edition. Santa Monica, CA: Adizes Institute.
• Adizes, Ichak (1985): How to solve the mismanagement crisis. Homewood, IL: Dow Jones/ Irwin (1979). Reprints by Adizes Institute.

Die Rollen und Stile des Managements:

• Adizes, Ichak (2004): Management/Mismanagement styles: How to identify a style and what to do about it. Santa Barbara, CA: The Adizes Institute Publications.
• Adizes, Ichak (2004): The ideal executive: Why you cannot be one and what to do about it. Santa Barbara, CA: The Adizes Institute Publications.

Verhandlungstechniken:

• Bond, Michael (2014): The Power of Others: Peer Pressure, Groupthink, and How the People Around Us Shape Everything We Do. London: Oneworld Publications.
• Cialdini, Robert B (2006): influence: The Psychology of Persuasion (Collins Business Essentials). New York: Bantam.
• Fischer, R. and Shapiro, D. (2006): Beyond Reason: Using Emotions as You Negotiate. London, UK: Penguin Books.
• Fischer, R. and Ertel, D. (1995): Getting Ready to Negotiate (Penguin Business). London, UK: Penguin Books.
• Frankel, Lois P. (2014): Nice Girls Don't Get the Corner Office: Unconscious Mistakes Women Make That Sabotage Their Careers (A NICE GIRLS Book). New York: Business Plus.
• Harvard Business School Press (2006): Harvard Business Essentials, Decision Making: 5 Steps to Better Results. Brighton, MA: Harvard Business Review Press.
• Harvard Business Review (2005): Power, Influence, and Persuasion: Sell Your Ideas and Make Things Happen (Harvard Business Essentials). Brighton, MA: Harvard Business Review Press.
• Knaths, Marion (2009): Spiele mit der Macht: Wie Frauen sich durchsetzen. München: Piper Taschenbuch.
• Laborde, Genie Z. (1995): Influencing with Integrity: Management Skills for Communication and Negotiation. Bancyfelin, Carmarthen: Crown House Publishing.
• Lax, D. A. and Sebenius, J. K. (2006): 3-d Negotiation: Powerful Tools to Change the Game in Your Most Important Deals. Brighton, MA: Harvard Business Review Press.
• Lewicki, R., Barry, B. and Saunders, D. (2009): Negotiation: Readings, Exercises and Cases. New York: McGraw-Hill Education.
• Luecke, Richard (2003): Negotiation: Your Mentor and Guide to Doing Business Effectively (Harvard Business Essentials). Brighton, MA: Harvard Business Review Press.
• Malhorta, D. and Bazerman, M. (2008): Negotiation Genius: How to Overcome Obstacles and Achieve Brilliant Results at the Bargaining Table and Beyond. New York: Bantam.
• Neffinger, J. and Kohut, M. (2014): Compelling People: The Hidden Qualities That Make Us Influential. London: Piatkus.
• Ury, William (2006): Getting Past No: Negotiating in Difficult Situations: Negotiating with Difficult People. New York: Harper Business.

 Kultur:

• Hampden-Turner, C. and Trompenaars, F. (2012): Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity in Business. London: N. Brealey Publishing.
• Meyer, Erin (2014): The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business. New York: PublicAffairs.

QUEST 3C - Kooperation, Kommunikation, Präsentation ohne Grenzen.

Wirtschaftsingenieure müssen heute vernetzt, ganzheitlich, interkulturell und interdisziplinär denken und handeln. Im Zuge der zunehmenden Globalisierung, des Fortschritts in den Kommunikationstechnologien und der steigenden kulturellen Diversität in den Teams werden qualifizierte Wirtschaftsingenieure weiteren Herausforderungen in der internationalen Teamarbeit ausgesetzt.

Grünewald H., Moser M.: QUEST 3C - Kooperation, Kommunikation, Präsentation ohne Grenzen. In: Uwe Kloos, Natividad Martínez, Gabriela Tullius (Hrsg.): Human-Centered Computing. Tagungsband Informatics Inside, Informatik-Konferenz an der Hochschule Reutlingen, 30. April 2014. S. 134 - 135.

Laden Sie hier den Tagungsband "Human-Centered Computing" der Informatics Inside als pdf herunter.

Quest 3C: an integrative simulation game used to encourage cross-disciplinary thinking and action

Quest 3C: ein integratives Simulationsspiel mit dem Ziel, Disziplinen-übergreifendes Denken und Handeln zu fördern. Interdiszplinarität, komplexe Problembewältigung und die Notwendigkeit, effektiv in globalen Teams zu kommunizieren, charakterisieren die heutigen, sich rasant verändernden wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Arbeitgeber betonen durchweg, dass Absolventen wirtschaftsingenieurswissenschaftlicher Studiengänge technischen Sachverstand, methodologische Kompetenzen und verschiedene Soft Skills mitbringen müssen.

Grünewald H., Greiner P.: Quest 3C: an integrative simulation game used to encourage cross-disciplinary thinking and action. Konferenz der Baltic Management Development Association (BDMA) in Riga, 2014.

Laden Sie hier das Abstract des Vortrags "Quest 3C: an integrative simulation game used to encourage cross-disciplinary thinking and action" als pdf herunter.